Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как улучшить отдел продаж: составляем и внедряем регламент». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Регламент — это правила отдела продаж, которые упорядочивают бизнес-процессы компании. Создавать такой документ требуется не всегда, но чаще всего он упрощает обучение новичков и поднимает уровень обслуживания. О разработке регламента стоит задуматься, если у вас больше пяти менеджеров: чем больше людей работает в компании, тем сложнее осуществлять индивидуальный контроль качества работы.
Зачем нужен скрипт продаж
Скрипты — универсальный инструмент для отдела продаж. Они помогают решить следующие задачи:
- Увеличить конверсию, повысить количество закрытых сделок.
- Поднять средний чек за счет дополнительных продаж. Всего один грамотный вопрос может увеличить чек на 5-10%, например: «Вам наклеить стекло или пленку?»
- Ускорить обработку заявки. Менеджер не отвлекается на лишние вопросы, не раздумывает над ответом и формулировками.
- Контролировать и оценивать работу сотрудников. Скрипт — это регламент работы отдела продаж, стандарт обслуживания.
- Уменьшить влияние личных качеств и навыков конкретного сотрудника на продажи. Обеспечить стабильный результат, который не зависит от настроения и характера.
- Быстрее обучать новых сотрудников.
- Сфокусировать внимание на конкурентных преимуществах продукта во время коммуникации с клиентом.
Скрипты продаж нужны всегда любому отделу продаж. Но есть ситуации, когда они критически необходимы:
- У всех продавцов разная результативность. Скрипт поможет стандартизировать работу каждого специалиста и сведет их работу к единому сценарию и примерно одинаковой результативности
- Продажи в целом низкие и хромает сервис. Скрипт – инструмент в руках продавцам. Он поможет лучше обрабатывать запросы потенциальных покупателей
- Нет никакого регламента работы отдела продаж. Кое-как продается и хорошо – так быть не должно. Стандартизация работы поможет лучше контролировать продажи и отсеивать слабых продавцов и быстрее готовить смену
В некоторых случаях сложный скрипт не нужен, а достаточно просто обозначить последовательность действий и этапы продаж, предусмотреть несколько сценариев развития событий.
Скрипт – полезный инструмент для контроля и оптимизации работы отдела продаж. Это сценарий, по которому менеджеры будут лучше продавать.
Классический сценарий скрипта:
- представление
- выявление потребностей
- презентация продукта
- обработка возражений
- заключение сделки
Чтобы сделать хороший скрипт нужно:
- определить аудиторию, на которую он рассчитан, сформировать портрет покупателя
- изучить, что делают конкуренты
- проанализировать этапы продаж и выявить цели скрипта
- запустить скрипт в работу и протестировать
Что входит в стандарты продаж?
Стандарты компании включают в себя и общие требования к сотрудникам, например, внешний вид, и стандарты выполнения какой-то операции. Чаще всего разрабатывают следующие виды стандартов:
- Стандарт внешнего вида.
- Стандарты телефонных переговоров (сценарий первого звонка потенциальному клиенту, исходящие звонки, сценарий разговора при входящем звонке клиента).
- Алгоритм действий сотрудника на каждом из пяти этапов продаж (установление контакта, выяснение потребностей, проведение презентации, работа с возражениями клиента, завершение сделки).
- Работа в конфликтных ситуациях с клиентом, стандарт работы с возражениями.
Форму регламента рекомендуется разрабатывать в соответствии с ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» [10].
Обязательными реквизитами регламента являются: наименование организации, наименование вида документа об утверждении, его дата и номер, место составления, гриф утверждения. Они помещаются в начале текста регламента.
Подписи лиц, согласующих проект регламента, помещаются либо в конце текста документа, либо на отдельном листе согласования, реквизиты которого должны однозначно определять, какой документ был согласован.
В конце текста регламента или на отдельном листе ознакомления заинтересованные работники проставляют свои подписи об ознакомлении с документом и получении его копии на руки.
Регламент – это «общественный договор» работников организации. Он возникает там и тогда, где и когда появляется осознанная необходимость в рациональном разделении областей ответственности, гармонизации усилий для достижения общего результата.
Для успешной регламентации процесса необходимо стремление участников процесса и потребителей его результатов к достижению взаимовыгодного позиционирования себя в этом процессе. Поэтому психологической предпосылкой регламентации будет либо наличие «критической массы» работников, желающих навести порядок в процессе, либо твердая воля руководства. В обоих случаях правильное решение родится не сразу и потребует время на приобретение сторонников.
Об организации разработки регламентирующей документации подробно рассказано в специальной литературе [3], [18], [21], [39], поэтому ограничимся несколькими важными на наш взгляд замечаниями.
- Потребитель результатов процесса должен четко сформулировать требования к этим результатам.
- Цель процесса должна формулироваться извне процесса.
- Рабочая группа разработчиков регламента (или комплекса нормативных документов) должна правильно определить объекты, участвующие в процессах, и границы процессов. На этом этапе полезно рисование разнообразных схем, диаграмм и таблиц. Наиболее удачные из них – те, которые отражают суть и особенности описываемого процесса – следует включить в приложения к регламенту.
- Классификаторы и справочники, связанные с процессом, должны быть тщательно проработаны.
- Формы неунифицированных документов должны быть спроектированы с большой аккуратностью.
Рабочая группа разработчиков регламента должна включать специалистов, непосредственно занятых в процессе, а также потребителей результатов процесса. Если до регламентации при исполнении процесса имели место конфликты, то представители конфликтующих сторон должны войти в состав рабочей группы или, по крайней мере, должны приглашаться на ее рабочие заседания. Общее методическое руководство разработкой регламента может осуществлять специализированный отдел организации (обычно называемый отделом организационного развития, отделом корпоративных технологий, отделом интегрированного менеджмента качества и т.п.).
Поможет ли работе над регламентом использование специализированного программного обеспечения для описания процессов? Такое программное обеспечение позволит грамотно изложить уже принятое решение об организации процесса, но вряд ли поможет его найти. Исключение составляют случаи, где для поиска оптимального решения нужны многочисленные расчеты – здесь уже не избежать моделирования процесса в специальных программных средах. Несомненная польза от специализированного программного обеспечения для описания процессов состоит в автоматическом контроле ссылочной целостности описания.
Начав «с места в карьер» разрабатывать процесс в специальной среде и выбрав определенный формальный язык для представления процесса, можно столкнуться с тем, что выразительных возможностей этого языка не хватит для отражения особенностей процесса. Поэтому рекомендуется в начале работы использовать самые простые языки описаний и по мере раскрытия особенностей процесса детализировать описания. Наилучшая «проекция» процесса и наилучший язык (или несколько языков) описания выявятся в конце работы. Именно эти «проекции» и языки и следует использовать.
После достижения ясности относительно перечисленных компонент регламента можно подготовить черновой вариант текста и перейти к его согласованию. Нужно быть готовым к тому, что представления об описываемом процессе и текст регламента могут подвергнуться самым радикальным изменениям.
Получив согласие всех заинтересованных сторон, следует подготовить план мероприятий по внедрению регламента. Этот план может быть отражен в приказе об утверждении регламента (или стать приложением к приказу). Среди мероприятий могут быть:
- признание утратившими силу локальных нормативных актов, ранее регламентировавших процесс, описанный в новом регламенте;
- внесение дополнений и изменений в локальные нормативные акты в связи с утверждением нового регламента;
- разработка новых локальных нормативных актов, необходимых для работы по новому регламенту;
- доработка или внедрение новых модулей автоматизированных информационных систем;
- изготовление бланков неунифицированных документов, используемых в соответствии с новым регламентом;
- изменения и/или дополнения к штатному расписанию;
- поиск кандидатов на новые должности; назначение или перевод работников на новые должности;
- обучение исполнителей процесса новым правилам работы;
- разъяснительная работа среди исполнителей процесса;
- сопровождение членами рабочей группы (разработчиками регламента) работы исполнителей в рамках нового процесса (так сказать, «опытно-промышленная эксплуатация» нового регламента);
- корректировка текста регламента по итогам «опытно-промышленной эксплуатации»;
- введение в действие скорректированной версии регламента;
- определение процедур контроля качества регламента.
Шаг 4. Пропишите мотивацию. Пряник и кнут
KPI нужно внедрять уже после того, как процессы продаж явно формализованы. Иначе сотрудники не поймут, как им выполнить план и выйти на нужный уровень дохода.
При создании KPI для отдела продаж стоит ориентироваться не на микродеятельность вроде контроля «на сколько минут опоздал». Эффективнее будет прописать систему из нескольких показателей. Для сотрудников выбрать показатели из воронки продаж, на которые они могут напрямую влиять. Для команды целиком — те, которые зависят от работы коллектива, например, объем выручки.
Денежную мотивацию можно внедрять с помощью коэффициентов. Каждому из KPI дается некий удельный вес. Например, сделано N первых звонков — это 0,2. Закрыто N сделок — 0,5. Все показатели складываются и добавляются в общую формулу. Вот так:
Доход сотрудника = Оклад + % от оборота * (Коэффициент KPI)
Любые улучшения стоит начинать с анализа текущей эффективности. Учтите, что 100-процентным КПД отдела продаж не может похвастаться ни одна компания. Но стремиться к большему нужно всегда.
Сформируйте конкретные планы, внедрите KPI, которые послужат ориентиром для менеджеров и помогут оценивать результаты.
Список вероятных KPI:
- объем заключенных сделок;
- количество звонков;
- время между обращением покупателя и откликом сотрудника;
- средний чек;
- число клиентов, совершивших повторную покупку;
- размер выручки от продаж;
- средний цикл реализации.
Проанализируйте работу действующего отдела. Самая простая форма оценки – достиг или не достиг результата.
Далее следует убедиться все ли в порядке с организацией.
Проверьте, укомплектован ли отдел кадрами согласно штатному расписанию и текущим объемам работы. Иногда для усиления показателей достаточно нанять 1-2 дополнительных сотрудников. Минимальный штат для среднего интернет-магазина – 3-5 менеджеров и 1 руководитель. Вопрос укомплектованности штата особенно важен, когда речь идет об активных продажах.
Кроме того, нужно грамотно распределить функции и ключевые задачи. К примеру, одним поручить лидогенерацию, другим – заключение сделок, третьим – обслуживание постоянных клиентов.
Качественная и продуктивная работа в отделе невозможна без соблюдения некоторых условий:
- удобное рабочее место;
- грамотное распределение времени;
- необходимые инструменты;
- простые и доступные обучающие материалы.
Если сотрудники работают в офисе, обеспечьте их функциональным рабочим пространством с удобным столом и креслом, правильным освещением. Важно и наличие техники: компьютера, телефона, оргтехнического оборудования. Помимо этого, в офисе должны присутствовать отдельные зоны для отдыха, общения, совещаний.
Позаботьтесь о распределении времени. Рекомендуем составить карту рабочего дня, которая позволит контролировать эффективность сотрудников. В ней отражают задачи и время, отведенное на их выполнение. Составлять такую карту следует на месяц. Она покажет, чем занят каждый менеджер в течение дня, на каких задач сконцентрирован, сколько времени отводит непосредственным продажам.
Основные усилия продажника должны быть направлены на работу с клиентами и заключение сделок. Для более мелких задач нужно выделить ограниченные часы или же полностью исключить их, делегировав другим членам коллектива.
Помним, что хороший сотрудник отдела продаж:
- понимает специфику ниши;
- досконально знает продукт, ориентируется в характеристиках, выгодах, особенностях эксплуатации;
- имеет представление о конкурентах компании, их сильных и слабых сторонах;
- владеет современными техниками продаж;
- руководствуется установленными стандартами обслуживания;
- использует скрипты общения с клиентами.
Этот список можно дополнять и конкретизировать. Однако учтите, что со своей стороны, руководитель должен не только требовать, но и предоставлять полноценную качественную информацию. Не просто к набору инструкций, регламентов и описаний. А к читабельным, удобоваримым, наглядным материалам.
Организуйте для сотрудников:
- Правильную систему управления знаниями.
- Портфель новичка с подборкой полезных рабочих материалов (информация о продукте, инструкции, примеры переговоров, варианты ответов на возражения).
- Периодические сводки о конкурентах, ситуации на рынке.
Управление клиентом при личной встрече
Все сталкивались с ситуацией, когда после контакта с конкретным продавцом вы запоминаете его и в следующий раз идете к нему, прислушиваетесь к его советам и буквально позволяете ему делать выбор за вас. Кажется, что он лучше знает ваши ценности и потребности. Почему так происходит? Вероятно, некоторые люди обладают природным талантом вызывать доверие, а другие учатся приемам манипулирования и управления.
Каждый менеджер может научиться манипулировать клиентом, если будет регулярно тренироваться и оттачивать навыки.
Чтобы войти в доверие к покупателю, учитывайте две стороны коммуникации:
- невербальную;
- вербальную.
Бизнес: • Банки • Богатство и благосостояние • Коррупция • (Преступность) • Маркетинг • Менеджмент • Инвестиции • Ценные бумаги: • Управление • Открытые акционерные общества • Проекты • Документы • Ценные бумаги — контроль • Ценные бумаги — оценки • Облигации • Долги • Валюта • Недвижимость • (Аренда) • Профессии • Работа • Торговля • Услуги • Финансы • Страхование • Бюджет • Финансовые услуги • Кредиты • Компании • Государственные предприятия • Экономика • Макроэкономика • Микроэкономика • Налоги • Аудит
Промышленность: • Металлургия • Нефть • Сельское хозяйство • Энергетика
Строительство • Архитектура • Интерьер • Полы и перекрытия • Процесс строительства • Строительные материалы • Теплоизоляция • Экстерьер • Организация и управление производством
РАБОЧАЯ ИНСТРУКЦИЯ, РЕГЛАМЕНТ И ПРОЦЕСС: В ЧЕМ ОТЛИЧИЯ
Термин «рабочая инструкция» неотрывно связан с термином «рабочий регламент». Регламент — это документ, который регулирует бизнес-процесс.
Таким образом все три понятия — процесс, регламент и инструкция — являются взаимосвязанными. Эти термины используются в современном менеджменте по управлению процессами организации — Business Process Management (BPM).
Многие руководители часто путают эти три термина. Большинство руководителей пишут рабочие инструкции и называют их регламентами (в английской терминологии регламенты называются процедурами) или определяют регламент как процесс.
► Что такое Бизнес-процесс?
Стандарт ISO 9001 (Системы менеджмента качества) определяет понятие Бизнес-процесса как «Набор связанных или взаимодействующих действий, которые преобразуют входы в выходы».
Можно уточнить: процесс — это последовательность действий с порядком реализации во времени, которая преобразует заданные входные данные в выход (результат, продукт).
Любое действие или набор действий, которые используют ресурсы для преобразования входных элементов в результаты, можно рассматривать как процесс.
Бизнес-процессы моделируются на основе стандарта модели бизнес-процессов и нотации BPMN (Business Process Management Notation).
КАК НАПИСАТЬ РАБОЧУЮ ИНСТРУКЦИЮ ЗА 12 ШАГОВ
Чтобы вы смогли быстро написать рабочую инструкцию, воспользуйтесь нашим алгоритмом действий. Распечатайте этот список, он поможет вам пошагово разработать любую инструкцию:
- Идентифицируйте процесс, этап и задачу, для выполнения которой вы создаете рабочую инструкцию;***
- Определите результат, который должен получить сотрудник как итог выполнения задачи;***
- Оцените масштаб задачи;***
- Определите функционал сотрудника, который должен отвечать за выполнение задачи, и его должность;***
- Определите (или разработайте) необходимые инструменты, необходимые для выполнения задачи;***
- Упомяните о любых требованиях безопасности (для производственного процесса);***
- Выберите подходящий и удобный формат изложения текста;
- Используйте полезные наглядные пособия;***
- Проверьте текст на предмет простоты и краткости изложения;
- Удалите ненужный жаргон и технические термины;***
- Проверьте инструкцию на сотруднике, который ее будет исполнять;***
- Исправьте ошибки.
В качестве менеджера по продаже вы должны чувствовать такую же ответственность за фирму, как и ее владелец. Важно, чтобы вы требовали от каждого торгового агента реализации торговых оборотов на определенную сумму. Помните о том, что установленный вами прогноз будущих оборотов — это сумма оборотов отдельных торговых агентов, которыми вы управляете.
Ваша основная задача — это взыскание запланированных прибылей. На основании этого оцениваетесь вы и ваши торговые агенты. От вас зависит, есть ли у вас и ваших торговых агентов соответствующая мотивация, чтобы раскрыть свой потенциал. Несоразмерные прогнозы будущих прибылей негативно влияют на настрой сотрудников, а адекватные прогнозы вызывают у них прилив сил и являются замечательной мотивацией.
^
В этой главе будут рассмотрены:
Четыре единицы измерения „АЗВ» — „Амортизации затраченного времени».
Основные методы определения величины будущих доходов.
Семь факторов, которые следует принять во внимание, составляя план продажи.
Способы определения эффективности действий торговых агентов.
Если территорию, на которой вы продаете, или сферу деятельности, за которую вы отвечаете, вы рассматриваете как собственную фирму, а себя как ее шефа, то прогноз будущих доходов, независимо от того, отдан ли он вам руководством в приказном порядке или разработан лично вами, является вашим стратегическим планом сражения, вы — генерал армии, а ваш рынок — поле битвы.
Из общего плана сражения следует план будущих оборотов. Он включает распределение — как для выполнения на каждой части территории, так и для определения индивидуальных целей каждого торгового агента. Полный прогноз оборотов является суммой всех индивидуальных планов. Если каждый торговый агент реализует свои задачи, вы достигнете своей цели. При прогнозировании и планировании доходов очень важна величина „АЗВ». Эта единица показывает, как торговые агенты распоряжаются временем. Ваша задача — помочь им организовать свое время, разделить территорию и выполнить другие задания, находящиеся в области их полномочий, чтобы они могли реализовать свои индивидуальные планы.
Для определения „АЗВ» применяются четыре единицы измерения:
1. Наибольшая величина торговых оборотов. Это самая важная единица измерения, которая позволяет установить, как данное лицо в определенном районе распоряжается временем. Ваша задача — помочь торговым агентам организовать свои действия так, чтобы использовать время как можно эффективнее.
2. Наибольший разброс в оборотах. Это основной показатель, касающийся эффективности работы предприятия как целого. Часто одни товары или услуги приносят фирме намного большую прибыль, чем другие. Речь идет о том, чтобы вы помогли торговым агентам получить наибольшие обороты от продажи тех товаров, которые приносят наибольшую прибыль.
3. Эффективный контроль рынка. Функция менеджера в этом деле будет подробно описана позже. Сейчас скажу только, что контроль рынка заключается в том, чтобы ваши торговые агенты за точно обозначенное время взяли под контроль максимальную территорию, на которой имеется потенциальный рынок сбыта, и нашли важнейших потенциальных клиентов.
4. Эффективное использование времени. Иногда небольшие изменения в организации времени могут повлечь за собой большой рост оборотов. Для отдельных торговых агентов существуют разные методы установления индивидуальных целей, касающихся суммы возможных доходов. От того, как вы ее (цель) определите, как обоснуете и мотивируете группу, во многом зависит вероятность их реализации, а значит, оценка вашей квалификации.
Наиболее распространенный метод состоит в том, что вы объявляете торговым агентам сумму оборотов, ожидаемую от них в ближайшие 30, 60, 90 дней. В этом случае задание отдается „сверху вниз». Это всегда вызывает чувство неудовлетворения у торговых агентов и никак не побуждает их к действиям. Может случиться, что вы сами получите от ваших руководителей указания, касающиеся величины ожидаемых оборотов, но даже в том случае, когда вам хорошо известно, каких результатов можно ожидать от торговых агентов, это не лучший способ управления делами торговли.
Величину индивидуальных оборотов можно определить при помощи анализа: вы планируете возможные обороты за точно назначенное время и возлагаете на агента продажи ответственность за реализацию поставленной задачи.
Иной метод определения величины индивидуальных оборотов основывается на работе с прошлыми данными. Вы берете результаты, достигнутые агентом продажи на данной территории, и на этом основании делаете прогнозы на будущее. Вы должны следить за тем, чтобы ваши окончательные установки соответствовали реальности.
Индивидуальные цели вы можете также установить путем опроса. Это очень полезный метод, в чем вы сами убедитесь. Вы спрашиваете торгового агента, каковы его прогнозы на будущее на основании анализа прошлых данных, чего он считает возможным достичь в определенный вами срок. Метод опроса приведет вас к методу согласия.
Метод согласия состоит в том, что на основании соглашения между вами, фирмой и агентом по продаже вы определяете размеры будущих прибылей. В этом случае у торгового агента есть возможность высказаться на тему поставленной ему задачи, обсудить ее и выразить свое мнение за или против. Важнейшее правило в отношениях с торговыми агентами состоит в том, что их вклад и готовность исполнять данное задание пропорциональны времени переговоров, проведенных с ними на эту тему. Как мы знаем из психологии, человек неохотно позволяет себя поучать и не любит, когда ему приказывают. Поэтому чем больше у торгового агента возможности высказываться о своих задачах, тем больше он будет стараться их выполнить. Итак, уделите больше времени разговорам с сотрудниками на тему работы. Планируя индивидуальные задачи для торговых агентов, вы должны соблюдать семь нижеизложенных принципов.
1. План должен определять полную сумму ожидаемых оборотов от данного торгового агента или с данной территории. Индивидуальные задания торговых агентов являются частью планируемых вами прибылей на рынке, за который вы отвечаете.
2. Определяя сумму оборотов на одного человека, вы должны думать о конкретном товаре или услуге, которые предлагаете. Сколько данного товара должен продать конкретный торговый агент за точно определенное время?
3. Сумма торгового оборота на одного покупателя. На каждом рынке существуют три группы покупателей — категории А, В и С. Важнее всего клиенты группы А. Их около 20 %, но величина оборотов при работе с ними достигает 80 %. Клиенты группы В — хорошие клиенты, а в группу С записываем мелких клиентов. Таким образом, вы должны тщательно разработать стратегию действий с лучшими клиентами. К этому вопросу мы еще вернемся.
4. Обороты с потенциальными клиентами. На каждом рынке существуют также потенциальные клиенты категорий А, В и С. Вам известно, что будущее фирмы зависит от установления новых коммерческих контактов. Поэтому вы и ваш коллектив должны узнать, кто является лучшим потенциальным клиентом, и попытаться установить с ним контакт. Эту тему мы рассмотрим ниже.
5. Величина оборотов и количество встреч ведут к подписанию контракта. Некоторые реальные или потенциальные клиенты относятся к группе В, но с ними нужно провести меньше встреч, чем с клиентами группы А, чтобы подписать контракт. Некоторые клиенты требуют много встреч, прежде чем согласятся на подписание договора, а это влияет на эффективность затраченного времени.
6. С какими клиентам вы. встречаетесь чаще? С какими клиентами, существующими или потенциальными, крупными или мелкими вы встречаетесь охотнее? Вы должны задавать эти вопросы, так как многие торговые агенты склонны тратить время на клиентов группы С только потому, что с ними приятно беседовать. Также вы должны принимать во внимание среднюю сумму контракта. Есть ли возможность ее увеличить, если вы сосредоточите свои усилия на крупных и потенциальных клиентах?
Один из важнейших талантов менеджера состоит в умении создать группу из компетентных и профессиональных торговых агентов. В современном мире все задачи решаются коллективным методом. Команда торговых агентов — это группа людей, которые вместе работают над осуществлением одних и тех же задач.
Проблематичный торговый агент не только сам испытывает трудности в работе, но и может негативно влиять на остальных членов группы. Человеческая личность — явление сложное, поэтому только 66 % из отобранных вами торговых агентов годятся для работы, а 33 % вызывают проблемы и не исполняют своих обязанностей.
В этой главе мы рассмотрим следующие темы:
Три типа проблематичных торговых агентов.
Как помочь проблематичному торговому агенту?
Увольнение с работы.
Я провел тысячи семинаров для менеджеров по продаже и не встретил ни одного, у кого не было бы в группе проблематичного торгового агента. Ваша задача состоит в повышении как индивидуальной квалификации, так и группы в целом И все ваши действия должны быть этому подчинены. Опыт показывает, что только 25 % людей могут работать в качестве торговых агентов, остальные не подходят для этой работы. Многие люди работают торговыми агентами, но совершенно не подходят для этого. Если человек не подходит для работы, никто этого не изменит, а под влиянием стресса его профессиональная непригодность будет еще большей.
В некоторых сферах торговли ежегодно набирают множество торговых агентов и треть из них отпадает. За время вашей карьеры менеджера из всех торговых агентов, с которыми вы будете работать, только треть достигнет успеха, и этого невозможно изменить. Сотрудники приходят и уходят, иногда добровольно, иногда нет Сейчас я хочу рассмотреть вопрос проблематичного торгового агента и показать, как с ним следует поступать.
Существуют три типа проблематичных торговых агентов. Первый тип — это те, у кого по каким-либо причинам низкие торговые обороты. Много раз встречал торговых агентов, которые за два месяца ничего не продали, но после прохождения курса обучения, тренинга на месте работы, советов и участия в повышающих мотивацию семинарах они превратились в прекрасных торговых агентов. Торговые агенты, у которых низкие торговые обороты, — явление нормальное.
Другой тип — это те, у кого есть проблемы личного характера. Это выглядит несколько иначе, поскольку у торгового агента есть проблемы, которые ничего общего с работой не имеют, но существенно на нее влияют. Вы не должны вмешиваться в личные дела, так как этим вы можете повредить эффективности работы. У многих есть семейные проблемы, проблемы с наркотиками, алкоголем. Вы не должны этим заниматься, пока это не влияет на эффективность работы, ведь вы отвечаете именно за это. Но вам необходимо быть начеку. Для этого и служат оценки торговых агентов.
Третий тип — это те, у кого обычно хорошие результаты, но являются личностями конфликтного типа. Это действительно испытание для ваших профессиональных качеств, но это случается почти у каждого. Всегда найдется какой-то тип, с которым будет трудно договориться, он эксцентричен, часто раздражающе действует на клиентов, ссорится с членами группы, но зато у него приличные торговые обороты. Ваша цель — организовать группу торговых агентов мирового уровня, и в этом не должно быть сомнений. Вы можете попробовать научиться, как работать с таким агентом, но только в крайней ситуации можете сказать ему, чтобы пошел поискать другую работу и там добивался успехов. Случается, что менеджер увольняет торгового агента, у которого были очень высокие обороты, и его руководство недовольно этим. Но что при этом происходит? Торговые обороты возвращаются на прежний уровень и без этого лица, а иногда становятся даже больше. Поэтому не переживайте, если уволите кого-нибудь такого.
Еще раз вернусь к оценке торговых агентов. Зачем мы это делаем»? Есть три существенные причины. Во-первых, благодаря оценке у вас будет объективный образ всей деятельности торгового агента, ваше субъективное мнение и эмоциональный настрой не имеют значения. Это может пригодиться, если вы испытываете трудности с проблематичным агентом по продаже. Во-вторых, в оценке расписано по пунктам, чего вы ожидаете от данного торгового агента в каждой части продажи. В-третьих, оценка может понадобиться в случае возможных юридических проблем. Увольняемый работник может искать помощи у адвоката и тогда, если из этой оценки следует, что это лицо не исполнило предъявленных ему требований за назначенное время, то его претензии необоснованны Мы подошли к следующему вопросу что делать, чтобы помочь проблематичному торговому агенту?
Рассмотрим следующие семь способов.
1. Вы должны попытаться помочь такому торговому агенту. Фирма уже вложила средства в этого человека, а перемены в кадрах дорого обходятся. Даже если по какой-то причине вы рассержены на этого человека, спросите себя: „Как можно решить этот вопрос?». Это и будет для вас отправной точкой.
2. Постарайтесь ясно сформулировать ваши обвинения к этому торговому агенту. Вы должны встретиться с ним и сказать: „Есть проблема, о которой мы должны поговорить и принять меры, чтобы что-то изменить». Вы сами увидите, что многие люди кардинально меняются, если вы ясно дадите им понять, что у них есть проблема.
3. Вашей первой реакцией должно быть желание помочь этому человеку. Только нужно четко обозначить проблему. Многие из таких дел заканчиваются в суде, поскольку менеджер ясно не изложил своих претензий. Скажите, каких результатов вы ожидаете и каких изменений в поведении торгового агента ждете.
4. Узнайте, в чем причина его конфликтное™, может быть, повлияла жизненная ситуация, тяжелая болезнь, смерть близкого человека, может, у торгового агента финансовые затруднения. Выслушайте его ответы, задайте вопросы. Помните правило, что сначала должны понять вы, чтобы поняли вас.
5. Думайте о будущем, скажите: „Необходимо, чтобы вы сделали то и это! На будущее жду от вас того-то!». Это даст торговому агенту положительную перспективу.
6. Попробуйте с ним договориться, что и как он должен изменить. Запишите это и храните.
7. Обязательно составьте план, чтобы контролировать, как идет корректировка.
Мы подошли к вопросу об увольнениях. Во-первых, хочу сказать, что увольнение является частью процесса трудоустройства. Тот, кого приняли на работу, должен быть готов к тому, что его уволят. Умение произвести увольнение работника — это своего рода одно из профессиональных качеств менеджера. Если вы не сможете этому научиться и не сможете этого делать, то вы недостаточно квалифицированны как менеджер.
Нередко менеджер медлит с увольнением торгового агента, даже если он не в состоянии исправить своих результатов. Часто работник знает, что у менеджера нет силы воли, чтобы его уволить. В таком случае он действует, нарушая дисциплину и наперекор вашим советам. Если вы принимаете некомпетентного торгового агента, вы ставите под сомнение свою репутацию. Все окружающие будут следить за тем, как вы справитесь с этой ситуацией. Если не уволите такого работника, ваши способности, компетентность, характер будут подвержены испытанию.
Кто в подобной ситуации будет выглядеть некомпетентным в глазах ваших руководителей? Только вы сами! Если кто-то доверяет полномочия некомпетентному лицу, то сам является некомпетентным. Никому вы не делаете одолжения, оставляя некомпетентных работников, а только вредите своей карьере.
Проблематичный торговый агент часто влияет на работу всей группы и вызывает общее раздражение. Опыт показывает, что 70 % уволенных работников знали, что не годятся для работы торговыми агентами, и их увольнение — только вопрос времени. А от 70 до 80 % остальных торговых агентов испытывали чувство раздражения от того, что так долго ждали увольнения работника, который снижал результаты напряженной работы всего коллектива. Иногда увольнение такого сотрудника повышает дух всей группы. Чтобы работа вашей группы была максимально результативной и эффективной, вы должны способствовать укреплению гармоничного сотрудничества в ней. Ваша задача — создать команду победителей и все, что вам мешает, вы должны убрать.
Подписание документов и получение оплаты
Если Вы обо всем договорились с Клиентом, ударили с ним по рукам, это еще не означает, что Клиент – Ваш! Нужно, чтобы эта договоренность воплотилась в жизнь. А для этого требуется, чтобы договор и другие необходимые документы были подписаны. И более того – чтобы к Вам пришла оплата от Клиента (или хотя бы ее первая часть). Как вариант (в случае поставки на условиях реализации/консигнации) – начать отгрузку, при этом подписав с Клиентом такие документы, с которыми Вы при необходимости сможете получить с Клиента свои деньги через арбитраж, если уж он не исполнит своих обязательств по оплате.
С какими документами менеджер по продажам работает на этом этапе?